Возможности информационных технологий в бизнесе достигли невероятного уровня: не имея собственной IT-службы в кратчайшие сроки можно развернуть глобальный стартап. Для этого достаточно сформировать небольшую команду единомышленников и заручиться IT-поддержкой крупных корпораций. О своем опыте «экспресс-создания» нового банка с нуля нам рассказал заместитель президента-председателя правления «Лето Банка» Сергей Бочкарев.

РБК: Сергей Викторович, в кратчайшие сроки Ваша команда реализовала масштабный проект по созданию банка. Как Вам это удалось сделать без создания классического банковского IT-департамента и развертывания традиционной собственной IT-инфраструктуры?

С.Бочкарев: Наш акционер - группа ВТБ - поставил нам задачу запустить розничный банк до нового 2013г. Все наши усилия были направлены именно на то, чтобы с небольшой командой создать этот проект. Первого человека мы приняли на работу 1 июня 2012г. А уже в октябре у нас появился первый клиентский центр. «Лето Банк» на сегодняшний день развивает три формата обслуживания клиентов: клиентские центры, POS-точки (точки продаж в магазинах) и стойки продаж в торговых центрах. Сейчас у нас работает более 100 клиентских центров, 5,5 тыс. точек продаж в магазинах - партнерах, в штате банка – более 1,5 тыс. человек.
Реализовать в столь короткие сроки масштабный проект самостоятельно невозможно, поэтому мы стали искать нестандартные решения. В итоге мы остановились на трех принципах построения IT-инфраструктуры банка. Первый - аутсорсинг и, в том числе, использование облачных технологий. Второй - мы не создаем и не владеем собственным ЦОД (центр обработки данных), а арендуем готовые вычислительные мощности с необходимым нам сайзингом. Часто эволюция техники происходит настолько стремительно, что его стоимость, составляющая миллионы долларов, не успевает амортизироваться. Поэтому мы не хотим становиться собственниками «ненужного железа», которое в короткой перспективе может стать стоп-фактором в развитии бизнеса, например, в случае необходимости поменять платформу для Core Banking System.
И, наконец, третий - было принято решение избежать разработки программного обеспечения внутри банка. Опыт показывает, что продукт, сделанный по такому принципу, не обладает промышленными свойствами и часто не может быть отчужден от «голов» разработчиков.
Эти принципы стали фундаментом в реализации IT-составляющей «Лето Банка». По моему мнению, на российском банковском рынке нет аналогичных прецедентов.

РБК: Какие именно сервисы Вы взяли из «облака»?

С.Бочкарев: «Лето Банк» стал одним из первых банков, который стал использовать облачные продукты Microsoft. Так, мы используем пакет Office 365, корпоративную почту, Lync для организации конференц-связи, Share Point как ресурс, где мы можем обмениваться своей информацией. Также мы используем InTune, с помощью которого мы дистанционно управляем нашими станциями. Конечно, перед стартом мы взвешивали, насколько нам необходимо уходить в «облако». Сейчас, по опыту работы, я могу сказать, что это тот сервис, за который я спокоен, и он нашу команду полностью устраивает.

РБК: Что именно подвигло Вас к принятию этого решения?

С.Бочкарев: Два фактора. Первый - отсутствие времени для движения по классическому сценарию развития IT в банке. Бизнесу нужен быстрый результат, а не процесс. Второй фактор - это наличие общих лицензий в рамках группы ВТБ. Так как «Лето Банк» является 100-процентной дочкой банка ВТБ24, мы имеем бесплатный доступ к знаниям и IT-компетенциям внутри группы ВТБ. Это даже трудно оценить, когда в течение короткого времени я могу получить экспертизу специалистов в различных областях фактически по требованию. Было бы глупо не использовать этот опыт и синергию. Элементарный пример - использование специальных лицензий от крупнейших вендоров в рамках группы, не элементарный - выбор решения по построению контакт-центра или хранилища данных.

РБК: Почему Вы не стали создавать собственную IT-инфраструктуру?

С.Бочкарев: Чтобы создать полную команду своих IT-специалистов в течение 2-3 месяцев, для этого нам надо было бы набрать большой штат, купить или перекупить на рынке самых «дорогих» людей. При этом они же должны были стать командой, на это тоже нужно время, а у нас его не было. Поэтому альтернативное решение пришло вынужденно и быстро - необходимо использовать аутсорсинг. Я думаю, что если бы мы создавали собственную IT-инфраструктуру, нас бы еще не было на рынке. Сегодня у нас IT занимаются 24 человека. Полагаю, что в других банках подобного масштаба собственная штатная структура IT уже давно превысила бы 100 человек.

РБК: На Ваш взгляд такой штат айтишников достаточен?

С.Бочкарев: Я в банковской IT-индустрии работаю с 1994г. Мне было бы интересно с командой единомышленников реализовать целевую модель «чтобы IT в банке не было», но был весь необходимый IT-сервис для бизнеса. Ведь у нас нет задачи быть чемпионами мира по IT. Поясню свою позицию: например, когда вы дома вставляете вилку в розетку, вы не думаете о том, какая именно ТГК генерирует электроэнергию. Вы не думаете, как поступает энергия, вы знаете, что она там всегда есть. Так и в нашем случае: бизнес не должно интересовать, насколько умно и сложно я организован внутри IT.

РБК: Многие и не интересуются, так как не понимают, что такое IT.

С.Бочкарев: Да, Вы правы. Как правило, IT - это горе от ума в компаниях, это люди, которые разговаривают на своем специальном языке, они часто не понятны бизнесу. И я считаю, что мы должны это принимать, не рассказывать о сложностях, а искать способы решения конкретных задач. Поэтому надо использовать совокупность подходов в построении IT-архитектуры, а это предусматривает и аутсорсинг, и партнерство, и использование облачных технологий, и создание заинтересованной команды. При этом мы стараемся, чтобы у нас за деревьями многообразия задач не потерялся лес. Знаете, у нас в банке даже названия должностей специалистов изменены. Так, у нас есть лидер облачных технологий, лидер аналитических систем и так далее. Для руководства банка важно, чтобы люди, являясь лидерами в том или ином направлении, отвечали за конечный результат. Такая мелочь, как изменение названия должностей, как мне кажется, помогает коллегам правильней себя ощущать. Потому что, когда читаешь должность в IT, состоящую из пяти строк, не сразу можно понять его род деятельности и сферу ответственности. Сотрудник, глядя на такое название своей должности, примерно так же «мутно» и исполняет свои обязанности.

РБК: Если вернуться к «облачным» сервисам, то это было правильным решением? Сейчас Вы, наверное, можете оценить первые результаты работы. Выбранные решения подтвердили?

С.Бочкарев: На сегодняшний день в «Лето Банке» созданы и эффективно функционируют все базовые IT-сервисы - сети, домены, телефония, почта и др., развернута и налажена работа по развитию филиальной сети и созданию новых продуктов и услуг банка. Если говорить о количестве активностей для нашего стартапа, то одновременно в каждый период обрабатывается сотни задач. Активность в части почты, например, или Office, у нас полностью завершена, и кто-то из наших сотрудников не должен этим заниматься, так как мы получили сервис от нашего партнера. Но я уверен, что доступность и надежность сервиса в такие короткие сроки мы бы не получили, занимаясь этим самостоятельно.
Вообще, если смотреть на классику стандартов IT, то мы сейчас часто работаем вне правил. Но это как раз и есть то исключение из правил, которое подтверждает само правило и использование лучших мировых практик в IT. Если бы мы остались в рамках создания всех классических процессов, то банка бы до сих пор не было, и мы бы потеряли как минимум год. Поэтому все наши усилия были направлены на то, как с нуля с небольшой командой IТ обеспечить потребности бизнеса «на марше». Это сложно, но интересно. И если кто-то сможет эффективно поддержать такую структуру альтернативным путем, я готов свое место уступить.